تدریس خصوصی مدیریت استراتژیک

آموزش اصول مدیریت استراتژیک و نحوه پیاده سازی


استراتژي‌، مفهومي‌ است‌ كه‌ از حوزة‌ مديريت‌ نظامي‌ سرچشمه‌ گرفته‌ است‌ و اولين‌ آثار مكتوب‌ دراين‌ زمينه‌ به‌ حدود 2500 سال‌ پيش‌ باز مي‌گردد. ولي‌ سابقه‌ كاربرد اين‌ مفهوم‌ در حوزة‌ مديريت‌ وبازرگاني‌ به‌ دهه‌ پنجاه‌ ميلادي‌ و در حقيقت‌ به‌ زماني‌ باز مي‌گردد كه‌ نظريه‌ پردازان‌ سيستمهاي‌ طبيعي‌،عامل‌ محيط‌ را در مطالعه‌ سازمانها وارد ساختند اما واژة‌ استراتژي‌ براي‌ اولين‌ بار توسط‌ «آلفرد چندلر»در كتاب‌ «استراتژي‌ و ساختار» به‌ كار رفت‌. پس‌ از «چندلر» دانشمندان‌ ديگر به‌ توسعة‌ اين‌ مفهوم‌پرداختند و براي‌ انجام‌ اين‌ مهم‌ دو سبك‌ مطالعات‌ موردي‌ و پژوهشهاي‌ تحليلي‌ را در اين‌ حوزه‌ به‌ كارگرفتند. در سال‌ 1980، «ميكاييل‌ پورتر» مفاهيم‌ اقتصاد را در اين‌ حوزه‌ به‌ كار گرفت‌ و موضوع‌استراتژيهاي‌ عام‌ را پس‌ از چندين‌ سال‌ مجدداً مطرح‌ ساخت‌. «هنري‌ مينتزبرگ‌» مفهوم‌ استراتژيهاي‌عام‌ را گسترش‌ داد و آنها را در چارچوب‌ سطوح‌ سه‌گانه‌ استراتژي‌ ارائه‌ كرد. علاوه‌ بر اين‌ وي‌ تعاريف‌گوناگون‌ استراتژي‌ را در پنج‌ گونه‌ دسته‌بندي‌ كرد و براي‌ نخستين‌ بار مفهوم‌ استراتژي‌ نوپديد را درمقابل‌ استراتژي‌ برنامه‌ريزي‌ شده‌ و شكل‌گيري‌ استراتژي‌ را در مقابل‌ فرمولبندي‌ استراتژي‌ مطرح‌ساخت‌. در اين‌ گزارش‌، ابتدا مفهوم‌ استراتژي‌ در مديريت‌ نظامي‌ و صاحبنظران‌ اصلي‌ آن‌ مطرح‌ و سپس‌ به‌سرآغاز بحت‌ استراتژي‌ در مديريت‌ و بازرگاني‌ اشاره‌ مي‌شود و در ادامه‌ مباحث‌ مربوط‌ ارتباط‌ استراتژي‌با ساختار و فرهنگ‌ بيان‌ مي‌شود و در كنار آن‌ ابعاد و اجزاي‌ اين‌ مفهوم‌ و همچنين‌ استراتژيهاي‌ عام‌ ارائه‌مي‌گردند و در پايان‌ نيز چالشهاي‌ فراروي‌ استراتژي‌ كه‌ به‌ دليل‌ تحولات‌ فزايندة‌ محيطي‌ پديد آمده‌اندمورد بحث‌ قرار خواهند گرفت‌. از آنجايي‌ كه‌ بحث‌ استراتژي‌ در سازمان‌ تا حد زيادي‌ مربوط‌ به‌ زمان‌معاصر است‌، مباحث‌ بيشتر به‌ صورت‌ موضوعي‌ دنبال‌ خواهند شد تا تاريخي‌.

تدریس مدیریت استراتژیک strategic management تدریس مدیریت استراتژیک آموزش و تدریس خصوصی مدیریت استراتژیک و اتجزیه و تحلیل انواع آن سازمانی و منابع انسانی

فعالیت هایی که بطور کلی در مدیریت استراتژیک انجام میشوند
1- تدوین استراتژی ها
1- تدوین ماموریت و رسالت
2- تدین چشم انداز
3- تجزیه و تحلیل عوامل محیطی
4- تجزیه و تحلیل عوامل داخلی
5- تدوین استراتژی ها
6- انتخاب استراتژی ها
7- تعیین اهداف بلندمدت
8- بیانیه ارزش
2- اجرای استراتژی ها

تخصیص منابع
تعیین استراتژی های وظیفه ای
تعیین خط مشی ها
تدوین برنامه عملیاتی یا اجرایی
نهادینه سازی استراتژیک
نظارت و ارزیابی استراتژی ها استراتژیست ها مسئول موفقیت یا شکست شرکت هستند و مسئولیت مدیریت استراتژیک را در سازمان و شرکت بر عهده دارند. معمولا اعضای هیئت مدیره، مدیر عامل، سهامداران، معاونین جزء استراتژیست های شرکت محسوب می شوند. استراتژیست ها مسئول تدوین استراتژی و برنامه استراتژیک و پشتیبانی از اجرای آن استراتژی هستند.

معیارهای ارزیابی قدرت چانه زنی عرضه کنندگان

1. تعداد عرضه کنندگان: هرچه تعداد عرضه کنندگان افزایش می یابد، قدرت چانه زنی آنها کاهش می یابد زیرا اگر این عرضه کننده کالا را نفروشد ما می توانیم از یک عرضه کننده دیگر آن کالا را بخریم، بنابراین قدرت چانه زنی عرضه کننده کاهش می یابد.
2. تعداد محصولات جایگزین عرضه کننده: هرچه تعداد محصولات جایگزین عرضه کننده کمتر باشد، قدرت چانه زنی عرضه کننده بالا می رود و هرچه تعداد محصولات جایگزین عرضه کننده بیشتر باشد، قدرت چانه زنی عرضه کننده پایین می آید.

3. فروش عمده عرضه کننده: اگر خریدار فروش عمده انجام دهد، قدرت چانه زنی آن کاهش می یابد.

4. میزان تمایز بین محصولات عرضه شده: اگر تمایز بین محصولات عرضه کننده بالا باشد، قدرت چانه زنی بالا می رود.

5. میزان هزینه ثابت عرضه کنندگان: هر چه هزینه ثابت عرضه کنندگان بالاتر باشد، قدرت چانه زنی آنها کاهش می یابد زیرا عرضه کننده به خاطر هزینه اولیه بالا حاضر نیست به راحتی از بازار خارج گردد و می خواهد محصول خود را هر طوری که هست، بفروشد.

6. قابلیت ادغام عمودی پیشرو: اگر عرضه کننده قدرت ادغام عمودی پیشرو بالاتری داشته باشد و توانایی خرید و یا ساخت واحد بعد از خود در زنجیره عرضه را داشته باشد، قدرت چانه زنی عرضه کننده بالا می رود. معیار ارزیابی قدرت جایگزینی کالاهای جایگزین هر چه کالایی آسانتر جای کالای دیگر را بگیرد، قدرت جایگزینی آن کالا بالاتر است و رقابت در آن صنعت بیشتر می شود. مثلا اسب و الاغ، کالاهای جایگزین برای سواری، قطار و مترو می باشند اما قدرت جایگزینی آنها پایین است و درنتیجه رقابت بین این کالاها پایین می باشد.


دو عامل اساسا بر سهولت جایگزینی موثرند:
1. هزینه
2. عملکرد کالایی راحتتر جایگزین کالای دیگر می شود که هزینه کمتر و عملکرد بالاتری داشته باشد. مثلا موتورسیکلت جایگزین سواری در جاده نمی شود زیرا عملکرد موتور سیکلت پایینتر از سواری است. بطور کلی هر کالایی که سود بیشتری داشته باشد، علاقه مندی برای تولید جایگزین های آن بیشتر است.

معیار ارزیابی قدرت رقابت رقبا 1. همترازی رقبا: هرچه رقبای موجود در یک صنعت مشابه تر باشند
( از نظر سرمایه، تعداد پرسنل، قیمت، تکنولوژی، کیفیت، حجم تولید و . . . ) قدرت رقابت در آن صنعت بیشتر می گردد.
2. تعداد رقبا: هرچه تعداد رقبا در یک صنعت بیشتر باشد، شدت رقابت بیشتر می گردد.
3. هزینه ثابت: هر چه هزینه ثابت در صنعت بیشتر باشد، شدت رقابت در آن صنعت بیشتر میگردد.
4. موانع خروج: هر چه موانع خروج از صنعت بیشتر باشد ( سیاست های دولت، سرمایه سنگین، . . . ) شدت رقابت بیشتر می گردد
5. هزینه تبدیل: هر چه هزینه تبدیل در یک صنعت بیشتر باشد، شدت رقابت بیشتر می گردد.

فواید مدل پورتر:
1. مشخص کردن ماهیت رقابتی
2. تعیین میزان سودآوری
3. تصمیم گیری در مورد ورود و یا خروج از یک صنعت و همچنین جایابی و یا تعیین موقعیت در صنعت
4. هم در بخش محصولات سودمند است و هم در بخش خدمات . . .



تدریس خصوصی مدیریت توسط
فوق لیسانس مدیریت MBA و دکتری مدیریت
09359597806
در شهر تهران - حسنی


تدریس خصوصی مدیریت MBA Tehran
gdfgdg